Makalah Job Analisis dan Desain Organisasi

BAB I

Pendahuluan

A.    Latar Belakang

Kualitas organisasi atau lembaga biasanya dilihat dari kuantitas dan kulitas produk yang berupa barang atau jasa. Untuk mendapatkan produk dengan kuantitas yang banyak dan kualitas yang baik, kinerja pimpinan dan anak buahnya sangat menentukan. Manusia yang ada di dalamnya sangat besar pengaruhnya sekalipun suatu perusahaan menggunakan alat modern dan canggih faktor. Hal ini seperti apa yang dikatakan Robert L. Mathis dan John H Jackson (2001; 4) “Sumber Daya Manusia dipandang semakin besar peranannya bagi kesuksesan organisasi, maka banyak organisasi kini menayadari bahwa unsur manusia dalam organisasi dapat memberikan keunggulan bersaing”.

Secara singkat dapat dikatakan bahwa manajemen sumberdaya manusia sangat erat kaitannya dengan motto "TheRight Man on the Right Place and the Right Time". Jadi manajemen sumber daya manusia pada saat yang tepat harus bisa mengusahakan agar tenaga kerja itu ditempatkan pada posisi yang tepat sesuai dengan minat dan kemampuannya.

Penerapan motto "The Right Man on the Right Place at the Right Time" ada beberapa hal yang harus diketahui. Dari sudut perusahaan, maka unsur pertama yang harus diketahui adalah unsur "Place-" nya, sebab perusahaan sebagai organisasi adalah wadah tempat manusia (man) bekerja. Tempat bekerja ini seringkali seeara lebih spesifik disebut sebagai Jabatan.

Seringkali timbul kesalahpahaman tentang pengertian jabatan ini. Jabatan kadang-kadang diartikan sebagai posisi atau pekerjaan, tanpa penjelasan lebih jauh, sehingga perlu ada pengertian yang seragam dalam memahami tulisan ini.

Sering dijumpai adanya jabatan yang sama untuk jabatan-jabatan yang mempunyai tugas-tugas yang berbeda. Sebaliknya untuk tugas-tugas yang sama adakalanya diberikan nama jabatan yang berbeda pada perusahaan yang berbeda.  Bahkan ironisnya para pemegang jabatan itu sendiri kadangkala tidak tahu atau merasa ragu tentang apa yang seharusnya dikerjakan

Peramsalahan tersebut perlu dilakukan Analisa Jabatan. Suatu studi yang secara sistematis dan teratur mengumpulkan semua informasi dan fakta yang berhubungan dengan suatu jabatan.

BAB II

PEMBAHASAN

A.    Definisi dan Pengertian Job Analisis

Menurut Malayu (2005;28) Job Analisis (analisis pekerjaan) adalah menganalisis dan mendesain pekerjaan apa saja yang  harus dikerjakan, bagaimana pekerjaannya, dan mengapa pekerjaan itu harus dikerjakan.

Menurut Umar (2005:6) bahwa analisis  pekerjaan adalah merupakan suatu proses untuk menentukan isi suatu pekerjaan sehingga dapat dijelaskan orang lain untuk tujuan manajemen.

Menuurt Gomes (2003;91) analisis jabatan adalah proses pengumpulan informasi mengenai suatu pekerjaan yang dilakukan seorang pekerja, yang dilaksanakan dengan mengamati atau mengadakan interview pada pekerjaan, dengan bukti-bukti yang benar dari supervisor. Benandin & Russell dalam Gomes (2003:91) mengatakan analisis pekerjaan ini akan menghasilkan daftar uraian pekerjaan pernyataan tertulis mengenai kewajiban-kewajiban pekerja dan bisa juga mencakup standar kualifikasi, yang merinci pendidikan dan penglaman minimal yang diperlukan bagi seorang pekerja untuk melaksanakan kewajiban dari kedudukannya secara memuaskan.

Secara umum analisis jabatan merupakan suatu proses untuk mengidentifikasi dan menentukan secara rinci tugas-tugas (duties) dan persyaratan dari suatu jabatan tertentu. Stephen Robbin (1993) mendefinisikan analisis jabatan sebagai suatu bentuk pengembangan uraian terperinci dari tugas-tugas yang harus dilakukan dalam suatu jabatan, penentuan hubungan dari satu jabatan dengan jabatan lain yang ada, dan penentuan tentang pengetahuan, ketrampilan, dan kemampuan-kemampuan lain yang diperlukan karyawan untuk melakukan pekerjaan secara efisien dan efektif.

“Job analisis is involves developing a detailed description of the tasks involve in a job, determining the relationship of a given job to other jobs, and ascertain the knowledge, skills, and abilities necessary for an employee to successfully perform the job” (Robbin, 1993).

Menurut Milkovich & Newman (1999) analisis jabatan adalah proses pengumpulan informasi secara sistematik terhadap berbagai informasi terpercaya dan relevan, berhubungan dengan pekerjaan, dan asal-usul dari suatu jabatan tertentu (“jobanalisis is the systematic process of collecting relevant, work-relatedinformation related to the nature of a specific job”). Hal senada juga dikemukan oleh Bernardin & Russel: “job analisis is the process of gathering information about a job” (Bernardin & Russel, 1993).

Berdasarkan batasan-batasan di atas maka menurut penulis analisis pekerjaan memiliki arti yang sama dengan analisis jabatan, yaitu proses pengumpulan inforamsi yang berkaitan dengan pekerjaan yang dilakukan seorang pekerja secara sistematis

Jenis analisis jabatan menurut Gomes (2003;95-101) membagi dua jenis analisis jabatan, yaitu analisis jabatan tradisional (traditional job description) dan analisis jabatan yang berorientasikan hasil (result-oriented job description).

1.   Traditional Job analysis

Analisis jabatan secara tradisonal yaitu dengan mencari informasi melalui tiga aspek, yaitu: (1) tanggung jawab (responsibilities), (2) merinci unit organisasi agar pekerja bertanggung jawab, tunduk kepada pengarah dan bagian pengendali pelaksana; kewajiban-kewajiban (duties) umum seseorang yang sedang memegang suatu kedudukan;dan (3)  kualifikasi-kualifikasi (qualifications) minimal yang diterima sebagai kelayakan.

Kelemahan dari analisis jabatan tradisional adalah perhatian perusahaan tidak ditujukan pada sifat-sifat pekerjaan secara spesifik, tidak ada syarat-syarat bagi pelaksanaan suatu pekerjaan, tidak ada standar-standar performansi minimal yang dapat diterima bagi seorang pekerja, tidak merinci kualitas dan kuantitas serta ketepatan waktu dari suatu pelayanan yang diinginkan, tidak memikirkan output analysis sehingga tidak bermanfaat bagi perencana SDM yang memerlukannya.

2.      Result-Oriented Job Description (RODs)

Analisis yangberorientasi hasil ini juga dinamakan output-oriented job description, dan ini merupakan suatu kehidupan kecil dalam program-oriented budgets. Uraian pekerjaan yang berorientasikan hasil menguraikan harapan-harapan organisasi yang jelas kepada para pekerja dan sekaligus mendorong para supervisor dan pekerja untuk mengetahui bahwa baik standar maupun imbalan tergantunng pada persyaratan tertentu. Analisis jabatan jenis ini memuat pertanyaan-pertanyaan tentang tasks, conditions, standards, SKAs, qualification.

Kelebihan dari model Result-Oriented Job Description (RODs) adalah bahwa model ini menyediakan sarana untuk menghubungkan input personil dan output organisasi bagi para perencana program, menyediakan sarana untuk memperkenalkan pada para pekerja baru atas harapan dan tujuan yang ditetapkan untuk evaluasi terhadap performansi pekerja bagi para manajer, memberikan gambaran yang jelas mengenai harapan performansi, kualifikasi minimal yang dibutuhkan untuk promosi dan penempatan para pegawai, dan meningkatkan dampak bagi para manajer kepegawaian terhadap produktifitas organisasi. Selain kelebihan yang telah dipaparkan, model analisis hasil juga mempunyai beberapa kelemahan yaitu perubahan dalam syarat dan standar harus dilakukan peninjauan kembali atas RODs, setiap kedudukan memerlukan RODs tersendiri, dan beberapa kedudukan tidak mempunyai standar performansi yang tidak dapat diukur.

Analisis Jabatan mencakup 2 (dua) elemen, yaitu : 1. Uraian Jabatan (Job Description) dan  2 Spesifikasi Jabatan (Job Spesification) atau Persyaratan Jabatan (Job Requirement)

B.     Informasi yang  diperoleh dari job analysis

Informasi yang  diperoleh dari job analysis adalah perencanaan tenaga kerja (manpower planning), perekrutan dan penempatan (recruitment and placement), pengembangan organisasi (organisation development), pelatihan dan pengembangan (training and development), penggajian dan imbal jasa (compensation and benefit), hubungan industrial (industrial relation), dan juga sistem informasi SDM (human resources information sistem).

Analisis pekerjaan selain menghasilkan job description, job specification, dan job evaluation juga berguna untuk hal-hal berikut.

1.   Perekrutan dan Seleksi (Recruitment and Selection)

Analisis pekerjaan memberikan informasi tentang uraian pekerjaan dan syarat­-syarat karyawan yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan. Isi spesifikasi dipergunakan menjadi dasar seleksi untuk memutuskan jenis orang yang perlu direkrut dan diangkat.

2.   Kompensasi (Compensation)

Informasi analisis pekerjaan memberikan pemahaman yang jelas tentang latar belakang (pendidikan, usia, pengalaman, dan lain-lain) orang yang akan menduduki jabatan itu, sehingga perusahaan dapat menentukan gajinya.

3.   Evaluasi Jabatan

Informasi analisis pekerjaan memberikan pemahaman yang jelas mengenai berat/ringannya pekerjaan, besar/kecilnya risiko yang dihadapi pekerja, sulit/mudahnya mendapatkan personil. Dengan demikian, perusahaan dapat menetapkan oaji pada posisi jabatan tersebut.

4.   Penilaian Prestasi Kerja (Performance Appraisal)

Penilaian ptestasi kerja merupakan upaya membandingkan prestasi aktual pegawai dengan prestasi kerja yang diharapkan darinya. Untuk menentukan apakah suatu pekerjaan bisa dikerjakan atau diselesaikan dengan baik maka uraian pekerjaan akan sangat membantu dalam penentuan sasaran pekerjaannya.

5.   Latihan (Training)

Informasi analisis pekerjaan digunakan untuk merangsang program latihan pengembangan. Uraian pekerjaan, perlengkapan, dan jenis keterampilan pekerja digunakan bahan pembantu dalam pengembangan program-program latihan.

6.   Promosi dan Pemindahan

Informasi analisis pekerjaan akan digunakan untuk membantu menentukan promosi ataupun pemindahan karyawan.

7.   Organisasi

Informasi jabatan yang diperoleh dari analisis pekerjaan seringkali memberi­kan petunjuk bahwa organisasi yang ada perlu diperbaiki.

8.   Pemerkayaan Pekerjaan (Job Enrichment)

Informasi analisis pekerjaan dapat dipergunakan untuk memperkaya pekerjaan pada suatu jabatan tertentu.

9.   Penyederhanaan Pekerjaan (Work Simplification)

Informasi analisis pekerjaan digunakan juga untuk penyederhanaan atau spesialisasi pekerjaan. Dengan perkembangan perusahaan dan spesifikasi yang mendalam mengakibatkan pekerjaan-pekerjaan yang harus dilakukan dalam suatu jabatan semakin terspesialisasi.

10. Penempatan (Placement)

Informasi analisis pekerjaan digunakan untuk menempatkan para karyawan pada pekerjaan-pekerjaan yang sesuai dengan keterampilannya agar mereka bekerja secara efektif.

11. Peramalan dan Perekrutan

Informasi analisis pekerjaan digunakan untuk peramalan dan perekrutan tenaga kerja yang akan dibutuhkan perusahaan.

12. Orientasi dan Induksi

Informasi analisis pekerjaan digunakan untuk orientasi dan induksi bagi kar­yawan baru mengenai sejarah perusahaan, hak dan kewajibannya, menginduksi, dan lainnya

C.    Tujuan Analisis Jabatan

Tujuan Analisis Jabatan menurut Gomes (2003;92) Ada 12 tujuan analisis pekerjaan yang digunakan oleh sektor publik maupun sektor swasta, yaitu:

1. Job description,yaitu untuk mengidentifikasikan pekerjaan, riwayat pekerjaan, kewajiban-kewajiban pekerjaan, dan pertanggung jawaban, serta untuk mengetahui spesifikasi pekerjaan atau informasi mengenai standar pekerjaan.
2. Job classification, yaitu penyusunan pekerjaan-pekerjaan kedalam kelas-kelas, kelompok-kelompok, atau jenis-jenis berdasarkan rencana sistematika tertentu
3. Job evaluation, yaitu suatu prosedur pengklasifikasian pekerjaan berdasarkan kegunaan masing-masing di dalam organisasi dan dalam pasar tenaga kerja luar yang terikat
4. Job desinng restructuring, yaitu meliputi usaha-usaha untuk mengalokasikan dan merestrukturisasi kegiatan pekerjaan kedalam berbagai kelompok
5. Personel requirement, yaitu  berupa persyaratan atau spesifikasi tertentu bagi suatu pekerjaan
6. Performance appraisal, yaitu merupakan penilaian sistematis yang dilakukan oleh supervisor terhadap performansi pekerjaan dari para pekerja
7. Worker training, yaitu pelatihan yang ditujukan kapada para pekerja
8. Worker mobility, yaitu dinamika keluar-masuknya seseorang dalam posisi, perkerjaan-pekerjaan, dan okupasi-okupasi tertentu
9. Efficiency, ini mencangkup penggabungan proses kerja yang optimal dan rancangan keamanan dari peralatan dan fasilitas, serta prosedur kerja, susunan kerja dan standar kerja
10. Safety, berfokus pada identifikasi dan peniadaan perilaku kerja yang tidak aman, kondisi fisik dan kondisi lingkungan
11. Human resource planning, kegiatan antisipasi dan reaktif melalui suatu organisasi
12. Legal, aturan dan ketentuan lain yang berkaitan dengan organisasi.

D.    Metode dan Proses Pengumpulan Informasi bagi Analis Jabatan

Joseph E. Morsh dalam As’ad (2004) memperbincangkan beberapa motode dalam analisis jabatan. Metode-metode tersebut adalah metode dengan Questionaire (angket), metode dengan “Check-List”, dengan wawancara individual, pengamatan, wawancara kelompok, technical conference, catatan harian, metode dengan ikut bersama-sama kerja dan yang terakhir adalah metode teknik critical incident

1.   Wawancara

Wawancara harus memperhatikan hal-hal sebagai berikut:

a.   Pro dan Kontra.

Wawancara kiranya metode yang paling banyak digunakan untuk tugas dan tanggung jawab jabatan, dan penggunaannya yang luas mencerminkan keunggulan.

b.   Pertanyaan – pertanyaan yang Khas.

Meskipun ada kekurangan-kekurangannya, wawancara itu digunakan secara luas.

c.   Pedoman Wawancara.

2.   Kuesioner

Meminta karyawan mengisi kuesioner untuk menggambarkan tugas-tugas yang berkaitan dengan jabatan dan tanggung jawab mereka adalah satu cara lain untuk memperoleh informasi analisis jabatan.

3.   Observasi

Observasi langsung khususnya bermanfaat nila jabatan-jabatan terutama terdiri dari kegiatan yang dapat diobservasi secara fisik.

4.   Buku Harian (diary/log)

Pendekatan yang lain adalah meminta karyawan membuat buku harian (diary/log) atau daftar dari apa yang mereka lakukan sepanjang hari. Untuk setiap kegiatan yang terlibat di dalamnya. Kegiatan tersebut (bersama dengan waktunya) dicatat oleh karyawan itu dalam sebuah buku harian.

Analisis jabatan akan dimulai dengan proses pengumpulan data-data dari internal organisasi. Data-data yang biasanya digunakan adalah dokumen visi misi perusahaan, dokumen peraturan perusahaan atau perjanjian kerja bersama, dokumen prosedur operasi yang sudah distandardisasikan, dan dokumen lain yang dapat memberikan histori jabatan yang akan dianalisa.

Selanjutnya analis jabatan (sebutan untuk orang yang melakukan analisa jabatan) akan mempelajari dokumen tersebut dan menggali informasi mengenai suatu jabatan.Setelah mendapatkan informasi dari data yang sudah ada, analis jabatan akan terjun ke lapangan mengadakan 1) Penyebaran questioner, 2) Wawancara dengan pemangku jabatan/incumbent, atasan/superior, rekan/peer, dan bawahan/subordinate,  3) Observasi. Proses terjun di lapangan ini dilakukan untuk organisasi yang proses bisnisnya sudah berjalan. Artinya sudah ada kegiatan yang dilakukan. Di lapangan ini, analis jabatan akan menggali mengenai: tanggungjawab dan wewenang jabatan, tugastugas yang dijalankan, prosedur standar dalam operasionalisasi, kendala dan hambatan, pihak yang biasa terlibat dalam penanganan pekerjaan (stake holders).

Analis jabatan sebelum mengadakan wawancara, biasanya akan menyebarkan questioner yang berisi pertanyaan seputar hal tersebut di atas. Ketika pulang dari lapangan, analis jabatan akan menggenggam informasi yang akan diramu menjadi uraian jabatan dan persyaratan jabatan. Dia akan membuat draf atas informasi tersebut. Draf uraian jabatan dan persyaratan jabatan tersebut selanjutnya akan dikonsultasikan kembali dengan atasan dan pemangku jabatan, sebelum disetujui oleh atasan dan pemangku jabatan.

E.     Teknik Melakukan Analisis Jabatan

Analisa jabatan adalah sebuah proses untuk memahami suatu jabatan dan kemudian menyadurnya ke dalam format yang memungkinkan orang lain untuk mengerti tentang jabatan tersebut.

Ada 3 tahap penting dalam proses analisis jabatan, yaitu (1) mengumpulkan informasi, (2) menganalisis dan mengelola informasi jabatan, dan (3) menyusun informasi jabatan dalam suatu format yang baku.

Analisis jabatan yang dilakukan dengan baik akan menghasilkan uraian jabatan yang baik pula, dan kemudian dapat dijadikan bahan baku yang baik untuk proses pengelolaan SDM yang lain (evaluasi jabatan, rekrutmen dan seleksi, manajemen kinerja, penyusunan kompetensi, pelatihan).

Ada sejumlah prinsip penting yang harus dipegang dalam melakukan proses analisis jabatan, yaitu:

1. Proses analisis dilakukan untuk memahami apa tanggung jawab setiap jabatan dan kontribusi hasil jabatan tersebut terhadap pencapaian hasil atau tujuan organisasi. Hal ini, nantinya uraian jabatan akan menjadi daftar tanggung jawab, bukan daftar tugas atau aktivitas.
2. Proses analisis jabatan, bukan pemegang jabatan yang saat ini kebetulan sedang memangku jabatan tersebut. Ini penting untuk menghindari bias dalam menganalisis jabatan berdasarkan kemampuan, kinerja, gaya atau metoda kerja dari pemegang jabatan saat ini. Yang perlu kita analisis adalah standar desain jabatan tersebut berdasarkan struktur organisasi yang ada saat ini.
3. Kondisi jabatan yang dianalisis dan akan dituangkan dalam uraian jabatan adalah kondisi jabatan saat ini berdasarkan fakta yang ada sesuai rancangan strategi dan struktur organisasi.

Prinsip-prinsip ini penting untuk dipahami karena sering terjadi di banyak organisasi, uraian jabatan dibuat berdasarkan “selera” masing-masing atasan, atau bahkan diserahkan untuk dibuat oleh pemegang jabatan. Ini membuat tidak adanya standar batasan jabatan yang sebenarnya diinginkan oleh organisasi. Jika hal ini terjadi, maka akan mudah untuk diperkirakan munculnya banyak masalah mengenai tumpang-tindih tanggung jawab antarjabatan, atau rangkap-merangkap tanggung jawab oleh karena ada beberapa tanggung jawab yang ternyata tidak tercakup di jabatan apapun, juga akan dapat terjadi adanya jabatan yang beban tanggung jawabnya sangat besar/luas, sementara jabatan lain terlihat sangat sempit dan ringan, sehingga tidak ada perimbangan cakupan pekerjaan, yang dapat menimbulkan banyak masalah seperti kecemburuan dan demotivasi.

Format isi uraian jabatan memang bisa sangat bervariasi dari satu organisasi ke organisasi yang lain. Namun, dengan kerangka berpikir bahwa uraian jabatan ini diperlukan sebagai bahan dasar informasi untuk proses pengelolaan SDM yang lainnya, maka dalam format uraian jabatan tersebut sebaiknya tersedia informasi minimum sebagai berikut: identitas jabatan, tujuan jabatan, tanggung jawab utama, indikator kinerja, dimensi/ukuran jabatan, dan spesifikasi jabatan. Di luar itu, organisasi dapat memasukkan juga informasi tambahan lainnya, misalnya kewenangan, tantangan, hubungan kerja, dan struktur organisasi

Struktur dan Desain Organisasi

Struktur organisasi adalah pola tentang hubungan antara berbagai komponen dan bagian organisasi. Pada organisasi formal struktur direncanakan dan merupakan usaha sengaja untuk menetapkan pola hubungan antara berbagai komponen, sehingga dapat mencapai sasaran secara efektif. Sedangkan pada organisasi informal, struktur organisasi adalah aspek sistem yang tidak direncanakan dan timbul secara spontan akibat interaksi peserta.          

Struktur organisasi-organisasi memberikan kerangka yang menghubungkan wewenang karena struktur merupakan penetapan dan penghubung antar posisi para anggota organisasi. Jika seseorang memiliki suatu wewenang, maka dia harus dapat mempertanggungjawabkan wewenangnya tersebut.

Pada umumnya orang akan menganggap struktur sama dengan desain organisasi. Sesungguhnya desain organisasi merupakan proses perkembangan hubungan dan penciptaan struktur untuk mencapai tujuan organisasi. Jadi struktur merupakan hasil dari proses desain. Proses desain merupakan suatu kegiatan yang bersifat kontinu dan dirancang oleh manajer. Apapun bentuk atau hasil dari proses desain tersebut, para perancang desain organisasi harus merancang sebuah organisasi yang dapat membuat organisasi tersebut tetap bertahan hidup. Selain itu pemilihan desain organisasi tersebut akan menentukan besar kecilnya organisasi.Setiap ukuran organisasi akan memberikan keuntungan masing-masing, namun diharapkan tercapainya tujuan organisasi dan juga eksistensi dari organisasi.

Tiga Dimensi Struktur Organisasi

A.    Kompleksitas

Mempertimbangkan tingkat diferensiasi yang ada dalam organisasi termasuk di dalamnya tingkat spesialisasi atau tingkat pembagian kerja, jumlah tingkatan di dalam hirarki organisasi serta tingkat sejauh mana unit-unit organisasi tersebar secara geografis.

Diferensiasi :

a.       Diffrensiasi horizontal,  merujuk pada tingkat diferensiasi antara unit-unit berdasarkan orientasi para anggota, sifat dari tugas yang dilaksanakan, dan tingkat pendidikan dan pelatihannya.

Spesialisasi adalah pengelompokkan aktivitas tertentu yang dilakukan satu individu.

 Spesialisasi fungsional = pembagian kerja.

Spesialisasi social =  individunya yang dispesialisasi      

Departementalisasi : cara organisasi secara khas mengkoordiinasikan aktivitas yang telah dideferensiasi secara horizontal. Misal : Berdasarkan fungsi; geografis;produk; proses

b.      Diffrensiasi vertical,  merujuk pada kedalaman struktur

Misal : organisasi berbentuk tall atau flat, tergantung dari rentang kendali (span of control)

c.       Diferensiasi Spasial,  tingkat sejauh mana lokasi dari kantor,pabrik, dan personalia sebuah organisasi tersebar secara geografis.

B.  Formalisasi

Formalisasi, yaitu sejauh mana organisasi menyandarkan dirinya pada peraturan dan prosedur untuk mengatur perilaku dari para pegawainya.

Keuntungan adanya standarisasi :

—  Standarisasi perilaku akan mengurangi keanekaragaman

—  Memudahkan koordinasi

—  Adanya penghematan

Formalisasi :

            a.            Bersifat eksternal bagi pegawai, peraturan, prosedur, dan aturan ditetapkan   secara terinci,     dikodifikasi, & dilaksanakan  melalui pengawasan langsunng

b.           Perilaku yang diinternalkan, melalui nilai, norma

 Teknik-teknik Formalisasi

—  Seleksi

—  Persyaratan peran

—  Peraturan, prosedur, dan kebijaksanaan.

—  Pelatihan

—  Ritual.

C.     Sentralisasi

Sentralisasi, tingkat di mana pengambilan keputusan dikonsentrasikan pada suatu titik  tunggal di dalam organisasi

Hambatan sentralisasi :

—  Hanya memperhatikan struktur formal.

—  Memperhatikan kebebasan dalam pengambilan keputusan.

—  Konsentrasi pada seseorang, unit atau tingkat.

—  Kontrol dari top manajemen, tetapi keputusan tetap terletak pada anggota tingkat rendah.

Keuntungan desentralisasi :

—  setiap manajer mempunyai keterbatasan terhadap jumlah informasi

—  Dapat menanggapi perubahan dengan cepat.

—  Memberi masukan lebih rinci bagi pengambil keputusan.

—  Memotivasi pegawai untuk memberi kesempatan dlm pengambilan keputusan.

—  Memberi peluang pelatihan bagi manajer tingkat rendah.

Keuntungan sentralisasi :

—  Keputusan komprehensif yang akan diambil.

—  Penghematan dan lebih efektif

1.      Empat keputusan Manajerial

Empat keputusan manajerial yaitu:

1.      Keputusan terprogram (programmed decision) Keputusan yang dibuat untuk menangani situasi / masalah yang cukup sering terjadi, sehinnga pembuat keputusan dapat membuat aturan-aturan pembuatan keputusan untuk diterapkan di masa depan. Misalnya keputusan untuk memesan persediaan ketika persediaan berada pada level tertentu.

2.       Keputusan tidak terprogram (nonprogrammed decision) Keputusan yang dibuat dalam menanggapi situasi yang unik, tidak familier dan tidak terstruktur serta menimbulkan konsekuensi-konsekuensi penting bagi organisasi.banyak keputusan tidak terprogram melibatkan perencanaan strategis, karena ketidakpastiannya begitu besar dan keputusan merupakan hal yang sangat kompleks. Kepastian , resiko, ketidakpastian dan ambiguitas
 - Kepastian (certainly)Terjadi jika ionformasi yang dibutuhkan untuk pengambilan keputusan tersedia dengan lengkap. Para manager memiliki informasi mengenai kondisi biaya operasi, biaya, batasan-batasan sumber daya, dari masing-masing tindakan serta kemungkinan perolehan hasil yang akan diperoleh

Ø Resiko (risk)

Terjadi apabila sebuah keputusan memiliki sasaran yang jelas dan didasarkan pada informasi yang baik, namun konsekuensi masa depan dari masing-masing alternative keputusan tidak pasti. Analisis statistic dapat digunakan untuk mengalkulasi kemungkinan keberhasilan atau kegagalan. Ukuran resiko dapat mengidentifikasikan kemungkinan kegagalan suatu alternative dimasa depan.

Ø Ketidakpastian (uncertainly)

Berarti manajer mengetahui sasaran mana yang ingin diraih tetapi informasi mengenai alternative dan kejadian masa depan tidak lengkap. Manajer tidak memiliki informasi yang cukup jelas mengenai berbagai alternative atau untuk mengestimasi resikonya. Factor-faktor yang dapat mempengaruhi keputusan seperti harga, biaya produksi, volume atau tingkat suku bunga. Masa depan sulit di analisis dan diprediksi.

Ø Ambiguitas (ambiquity)

Ambiguitas selama ini dianggap sebagai situasi keputusan tersulit yang harus dilakukan. Ambiguitas memiliki arti bahwa sasaran-sasaran yang harus diraih/masalah yang harus dilakukan tidak  jelas.

2.      Dimensi Struktur Organisasi

Dalam kasus-kasus tertentu, ahli organisasi menggunakan pengukuran-pengukuran untuk  menjelaskan dimensi-dimensi dalam organisasi, diantaranya adalah :

a.       Ukuran : jumlah anggota dalam organisasi.

b.      Komponen administratif : persentase total jumlah anggota yang menjalankan tugas tanggung jawab administratif.

c.       Rentang kendali : jumlah bawahan yang menjadi yanggung jawab seorang manajer.

d.      Spesialisasi : jumlah kekhususan yang dilakukan dalam organisasi.

e.       Standardiasai : adanya prosedur-prosedur untuk mengatur peristiwa yang berulang.

f.       Formalisasi : sejauh mana aturan-aturan dan komunikasi yang dilakukan secara tertulis.

g.      Sentralisasi : konsentrasi wewenang pengambilan keputusan.

h.      Kompleksitas : jumlah diferensiasi vertikal, jumlah unit atau departemen.

i.        Delegasi wewenang : rasio antara jumlah keputusan manajerial spesifik yang didelegasikan pucuk pimpinan, dan jumlah yang diputuskan sendiri.

j.        Integrasi : kualitas kerja sama diantara unit-unit yang dibutuhkan untuk menyatukan tujuan, atau rencana-rencana dan umpan balik yang digunakan untuk mengkoordinasikan unit-unit.

k.      Diferensiasi : jumlah fungsi-fungsi khusus yang dijalankan dalam organisasi, atau perbedaan dalam orientasi kognitif dan emosional diantara pada menejer dari departemen yang berbeda.

3.      Model Desain Organisasi

1.       Model organisasi mekanistik

Yaitu model yang menekankan pentingnya mencapai produksi dan efisiensi tingkat tinggi. Henry Fayol mengajukan sejumlah prinsip yang berkaitan dengan fungi pimpinan untuk mengorganisasi dan empat diantaranya berhubungan dengan pemahaman model mekanistik yaitu:

• Prinsip Spesialisasi yaitu merupakan sarana terbaik untuk mendayagunakan tenaga individu dan kelompok.
• Prinsip Kesatuan Arah yaitu semua pekerjaan harus dikelompokkan berdasarkan keahlian.
• Prinsip Wewenang dan Tanggung jawab yaitu manager harus mendapat pendelegasian wewenang yang cukup untuk melaksanakan tanggung jawab yang dibebankan kepadanya.
• Prinsip Rantai Skalar yaitu hasil alami dari pelaksanaan ketiga prinsip sebelumnya adalah rantai tingkatan manajer dari peringkat wewenang paling tinggi sampai dengan peringkat paling rendah. Rantai scalar adalah jalur keseluruhan komunikasi vertical dalam sebuah organisasi.

2.  Model Organik

Yaitu menekankan pada pentingnya mencapai keadaptasian dan perkembangan tingkat tinggi. Desain organisasi ini kurang mengandalkan peraturan dan prosedur, wewenang yang disentralisasikan atau spesialisas yang tinggi.

Model organik desain organisasi merupakan kontars dari model mekanistik. Karakteristik dan praktek organisasi yang mendasari model organik sama sekali berbeda dari karakteristik dan praktek yang mendasari model mekanistik. Perbedaan yang paling mencolok antara kedua model itu berasal dari criteria keefektifan yang berbeda yang ingin diusahakan sebesar-besarnya oleh masing-masing model. Jika model mekanistik berusaha untuk mencapai efisiensi dan produksi secara maksimum, maka model organik berusaha untuk mencapai keluwesan dan keadaptasian yang maksimum. Organisasi organik bersifat luwes dan dapat beradaptasi dengan tuntutan perubahan lingkungan karena desain organisasinya mendorong untuk lebih mendayagunakan potensi manusia.

4.      Faktor Penting dalam Mendesain Organisasi

       Desain organisasi telah menjadi inti kerja manajerial karena usaha-usaha sebelumnya untuk mengembangkan teori manajemen. Kepentingan keputusan desain telah menstimulasi minat yang besar atas topik bahasan. Manajer dan pakar teori perilaku organisasi dan peneliti telah berkontribusi terhadap apa yang disebut sebagai bahan bacaan yang dapat dipertimbangkan. Manajer yang menghadapi perlunya mendesain struktur organisasi adalah pada posisi kehilangan ide. Sangat berbeda, bahan desain organisasi telah mempunyai sejumlah ide yang menimbulkan konflik yakni bagaimana suatu organisasi didesain mengoptimalkan efektivitas

Cara manajemen mendesain organisasi harus mengingat dimensi struktur organisasi. Bagaimana kombinasinya mempunyai dampak langsung atas efektivitas individual, kelompok dan organisasi itu sendiri. Manajer harus mempertimbangkan sejumlah faktor ketika mendesain organisasi, di antar satu yang sangat penting adalah teknologi, sifat kerja itu sendiri, karakteristik orang yang melakukan kerja, tuntutan lingkungan organisasi, keperluan untuk menerima dan memproses informasi dari lingkungan tersebut, dan keseluruhan strategi yang di pilih organisasi untuk berhubungan dengan lingkungan.

BAB III

PENUTUP

KESIMPULAN

1.      Secara umum analisis jabatan merupakan suatu proses untuk mengidentifikasi dan menentukan secara rinci tugas-tugas (duties) dan persyaratan dari suatu jabatan tertentu.

2.      Jenis analisis jabatan menurut Gomes (2003;95-101) membagi dua jenis analisis jabatan, yaitu analisis jabatan tradisional (traditional job description) dan analisis jabatan yang berorientasikan hasil (result-orientedjob description).

3.      Model desain organisasi terdiri dari Organisasi mekanistik serta Organisasi Organik. Organisasi mekanistik Yaitu model yang menekankan pentingnya mencapai produksi dan efisiensi tingkat tinggi. Sementara, model organisasi organik yaitu menekankan pada pentingnya mencapai keadaptasian dan perkembangan tingkat tinggi.

4.      faktor ketika mendesain organisasi, di antar satu yang sangat penting adalah teknologi, sifat kerja itu sendiri, karakteristik orang yang melakukan kerja, tuntutan lingkungan organisasi, keperluan untuk menerima dan memproses informasi dari lingkungan tersebut, dan keseluruhan strategi yang di pilih organisasi untuk berhubungan dengan lingkungan.




 Demikianlah Postingan PQ kali ini tentang makalah job analisis dan desain organisasi, semoga bermanfaat, wassalm..

Artikel Terkait